今日、一通の BUSINESS REPORT が、届いた。中を見てビックリした。売上は順調に増加しているが、利益は下降している。それも、著しく下がっている。僕の知っている会社ではなくなっている。正直ガッカリである。▲僕は、サラリーマン人生の途中で、自分の意志とは異なり、他の会社に出向・転籍をした人間である。赴任した時は、「僕のような人間でも頼りにしてくれる会社がある」と、感謝もしたし、この会社の役に立てるように全力で取り組もうとも思った。何よりも、「な～んだ!、〇〇社の社員って、こんなもんか・・・」と、出向元の名を汚されてはいけないと思った。以来１１年間、よく頑張ってきたと思う。
赴任した当時は、決して業績は良くなかった。「多角化戦略」から「集中と選択」に舵を切って間もない頃だったので、充分効果が出ていなかった。▲肥大化した事業領域と組織を、元の引き締まった形に戻すことが喫緊の課題であった。そんな中で、僕は「小さな本社」を目指そうとした。とりわけ僕の部署である経理は「人数を増やさず、機能は引き上げる」ことを考えた。その指標となったのが出向元の会社である。売上規模がちょうど1/10だったので、人数も1/10をしようと考えた。これは、正直辛かった。前出の会社では経理要員が１００人いたので、１０人が限度だと思った。ところが、間接人員はそんな訳にはいかないのが普通である。それは、規模は違っても、やることは同じであるからである。でも、あえてそう決めたのである。▲直間比率の改善、一般管理費の低減を率先してやらなければ、この会社の再生はできないと思ったからである。
経理の人達も頑張ってくれた。文句ひとつ言わずに、よく、頑張ってくれた。「一般社員に無理は言えない」と言って、管理職だけで、夜中も休日も、とにかく良くやってくれた。５月のゴールデンウィークや、年末年始の休業日は、我々、経理部員だけが、ひっそり静まり返った真っ暗闇の中で頑張った。感謝の限りである。▲そんな折、同じ系列内F社が、不適切な経理処理をしたと言うことで、株式市場の「管理ポスト」に入れられた。あわてた、親会社は系列内の調査に入った。当社の経理の、あまりにも少人数に驚き、社長あてに「当社もF社のようになる」と言って来た。▲僕は社長に告げた。「我々はF社とはマインドが違います」
その後も、僕の「小さな本社」志向は続いた。我慢することではなく、やり方、形を変えることへと進化していった。▲固定費削減による「損益分岐点引下げ」活動に入って行ったのである。いつしか、利益も1/10に近ずいた。財務体質(借入金の額)では、出向元の会社を抜いた。それがである。売上は共に成長しているが、利益は、方や１,２５０億円。それに比べ当社の利益は・・億円と大きな差になってしまった。あの頑張りは何処に消えてしまったのか?。
避けられないことも多いと思うが、僕は「戦略の違い」だと思う。▲思い出して欲しい、何年か前の「ライバル企業」を ! 。・・今ではライバルと言うのも奥がましい存在になっていることを。▲企業は継続するものである。今からでも決して遅くはない。皆の奮起を期待したい。
【断り】これは、一個人の勝手な想いを述べたものであり、事実ではありませんので、ご承知置き下さい。
また、戦略についての僕の想いを次回に投稿します。
