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「付加価値3要素なんて関係ない ! 」って言ってたら、資金はいつまでもバタバタする。

第三章 財務改革の始まりに際して  ~これは、財務改革のために戦い続けた「経理の知られざる戦い」の記録である~

~~~~前日からの続き~~~

(付加価値を高めると言うことは)

資金を円滑に廻す」ためには、価値増殖循環の回転を早めることと、付加価値を増加させることだといいましたが、では、この付加価値を高めるためにはどんな管理をしていかなければならないかを考えて見たいと思います。

 

まずは、どこの過程で、この付加価値が生まれてくるかということですが 、これは、先に掲げた「価値増殖循環」の「原材料」→「仕掛品」→「製品」の過程で生まれてきます。その他の過程は同じ価値のまま別の形に代わるだけのものです。そういう意味では、この過程は他の過程とはちがって、特別な管理をしていかなければならない過程だと言うことが分かって貰えると思います。

 では、どんな管理をしなければならないかを考える上で、付加価値を産む活動を見てみたいと思います。それは、「研究開発行為」、「設備の稼動」、「人の作業」を通して原材料が製品に変わることで、より高い付加価値が生まれてくることになります。ですから、できるだけ多くの付加価値を生み出すためには、この活動の効率を高めれば良いということになります。効率すなわち投入した元手に比べてより多くの付加価値を生むかということです。これが管理の目線になるわけです。

 

私は、B/Sの固定資産(工場設備など)を見るときに、『えっ、こんなに沢山の設備があるのに、これしか付加価値が生まれていないの?』とか、『こんなに低いと言うことは、稼動していない設備があるのではないか?』、『行き過ぎた自動化じゃあないのか、人でやった方がローコストになのでは?』などと考えるのです。

ただ、残念ながら、これは、過去実施してきた設備投資の結果に過ぎません。

付加価値を生み出す三要素の「開発」「設備」「人の採用」は、どれをとっても、一度実施したものは、経営に長期間に亘って影響を与えるアイテムばかりです。ですから、実施する入り口のところで、しっかりと議論し、正しい判断をすることが求められるものばかりです。

 

このことをうまくコントロールして、付加価値を高めていく方法は、常に現状の「効率(元手に対する付加価値の大きさ)」を把握し、これをベースにして、将来はどうしていくべきかを考え、その目標を事業計画に反映させていくことが必要だと思います。

 

このプロセスをやり切れるかどうかが、資金を円滑に廻していけるかどうかにつながるのです。

 

その具体例については後葉の「付加価値分析」や、「事業計画」の中で詳しく述べていきます。