1.はじめに・・・・・・・・・・・・・・・・・3/17投稿
2.なぜ財務部員はキャシュフロー計画書がつくれないのか?・・・3/21投稿
3.さすが財務部と言われるために・・・・・・・3/21投稿
4. 過去分析でキャシュフローのクセを掴む・・・3/25投稿
5.
1.はじめに
先日、ある企業トップの方から、こんな話を伺った。
「念願だった事業再編に目途が着いた」
「他企業からの仕事の移管もあり、売上が倍増することになりそうである」
「仕事はものすごく忙しくなるが、従業員の頑張りで、なんとかこなすことができそうである。」
「量が増えた分だけ利益も増えるから、経営は素晴らしい結果が残せそうである。」
「ただ、資金がもつかどうかが心配である。こればっかりは、私のような素人ではかたきっし見当がつかない。」
・・・と、大事を成しとげた自信たっぷりの姿の中に、一抹の不安を隠せない複雑な表情を時折見せた。 その姿が気になってしかたがなかった。
私には、この社長さんが心配するのがよくわかった。
私は、総資産の2/3にも膨れ上がった借入金を、11年間かけて、無借金会社にすることができたが、この話を聞き、悪戦苦闘の毎日が走馬灯のように頭の中を走り回った。
たしかに、量が増えれば利益はそれだけ良くなるのが一般的である。
だけど、資金はちょっと違う。
というより思わぬ苦境に立たされることすら起こり得るのである。
このことを社長さんは知っていたのである。
なぜ、そんなことが起こるのかと言うことは・・・次章以降で述べるとして、
ここでは、財務責任者である貴方に問いかけてみたい。
この話を社長から聞いたら、貴方は、なんと答えますか？
2.財務部員は、なぜキャシュフロー計画書を造れないのか?
上の問いかけに対して、
財務の皆さんの答えを代弁してみたいと思います。
「キャシュフロー計画書を作ることは、そんな簡単なものじゃぁないですよ。」
「だって、利益だってわからないし、設備投資もまだ決まっていなし、それに子会社が○○社もあり各々資金事情は違うんだから・・・。」
「過去の実績を集計するだけでもヒイヒイ言っているのに、集計すべき資料もまだない中で、計画書を作れなんてことは、はなから無理に決まっているでしょう・・・」
「そんなことを財務部に要求する前に、まず、事業そのものを固めてほしいね。・・・規模が急拡大するのだから、①新規の設備投資も必要になるでしょう。 ⓶人だって増やさないといけないし、⓷間接費も今と一緒という訳にいかないし、そもそも、量が増えたからと言って限界利益率が下がるなんてことはないよね?・・・、そこんとこ早くきめてよ！」
ごもっともです。
それに、間違いじゃないし。
私も、永年財務を経験してきましたので、本音は一緒です。
でも、「できない」なんて言ってたら、会社潰れちゃいますから、
必死にやるしかないですね。
私も、諸先輩達がこうした場面に立ち向かう姿を何度か見てきました。
ある輸送機メーカーに勤めていた頃です。
経理部に二人の課長さんがいまして、どちらも、優秀な方で、上からの評価も高かったように記憶しております。 勿論、お二人もポスト部長を目指して、熾烈な戦いをしておりました。 それは、近づくと熱気を感じるほどでした。
おりしも、そんな時に、事件は起きたのです。
輸出急拡大で資金需要が激変することになったのです。
そこで社長から出された問いが、「資金は大丈夫か?」だったのです。
この二人の課長さんは、必死に検討して、別々に報告したようです。
それから、しばらくしてからでした。
昨日までライバル同志だった二人が、上司と部下に分かれたのです。
こんなドラマチックなことが起きると言うことは、
それほど、会社経営にキャシュフロー計画が大事と言うことに他ならないのです。
3.さすが財務部と言われるために
それでは、
利益計画や投資計画がない段階で、
どうしたらキャシュフロー計画書を作ることができるか?
を考えてみたいと思います。
トップから「キャシュフロー計画を作れ!」と指示が飛んでくるのは、資金需要が大幅に変化する場合や、赤字が続きで資金が枯渇し始めた時くらいでしょう。
後者の場合は、過去にその原因が既に発生している訳ですから、過去分析をすれば、改善策も予測できますから、そんなに難しいことではありませんね。
問題は前者の場合です。
「過去分析」だけでは答えを出せませんので、「これから起こる変化が、どうようにキャシュに影響するのかを予測」しなければなりません。 しかも、予測だけに終わらず、予測される問題について、その改善策も提示しなければなりません。 しかも、皆さんが理解できる形で提示しなければなりません。
ここまでやって、初めて財務らしいと言われるのです。
4.過去分析でキャシュフローのクセを掴む
私達は、将来を考える時、まず、今の自分を見つめ直しますよね。
「このままいったら、将来はどうなっちゃうんだろう!」ってね。
会社の場合も、全く同じです。
今の状態を知らないで、将来を予測することはできません。
と、言うことで、最初は、過去分析をして、キャシュフローのクセを掴むことから始めます。
上の表は、某企業の実際の数値です。
公表されている「キャシュフロー計算書」を時系列に横に並べただけのものです。
ただ、ちょっとだけ工夫をして並び替えています。
それは、キャシュフローの変動が「利益」と「運転資金のバランス」、「設備投資の状況」で動きますので、それが見えるように並び変えております。
このして、見てみると、
運転資金はほぼバランスが取れていますので、今後、規模が急拡大しても、運転資金が大きく足らなくなるといったことはないでしょう。
また、運転資金の下に書かれている「その他」は、「資金ので出入りを伴わない利益の変動」が主なものですが、厚生年金の代行返上してからは大きな変動が見られないので、これも、あまり心配することはないでしょう。
問題は、設備資金です。
ここ数年、投資過多(償却を超える投資)になっています。
私達、財務は、安定成長を続けるために、「償却の範囲内で投資」をするように計画をしますが、この会社はこれを超える投資をしています。 その一方、この投資効果は利益が増える形で出てくるはずですが、それがありません。
明らかに先行投資の状況が続いているのです。
海外進出を積極展開しているとお聞きしていますので、この海外進出投資が先行投資の主な理由だと思いますが、効果が出ないままに、先行投資を続けることはたいへん危険なことです。
従って、この先行投資が「いつ効果として表れてくるのか」を確認しなければなりません。このことが将来のキャシュフローに大きな影響を及ぼす可能性がありすので、ここを中心に検討すべきだと考えます。
5.
